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第20章 变革提升企业的1（第6页）

1922年，欧文·杨格成为通用电气的董事长，而史渥普成为

总

裁。通用电气在1**2年的营业额为1200万美元，到了1992

年，增长至2亿4300万美元。

史渥普及杨格都认为，通用未来能否成功，关键在于家庭电

器用品是否能够普及。如果这些电器产品能以低廉之价供应，且

品质可靠，则需求必然大增，进而使得用电的需求增加，使得通

用的发电机及配电产品销路上升。

1940年，查理士·威尔逊继史渥普成为通用的总裁，并在该

公司服务到1952年。在二次世界大战期间，***政府征借威

尔逊去主持战时动员委员会。因而，在征借期间，退休的史渥普

又回到工作岗位，暂代威尔逊的职位

。在战时，通用公司为了供

应军需用品，而暂停消费性产品的生产，从而也发展出不少与国

防有关的技术，如飞机引擎、雷达、核能等。产品多样化的结

果，使得通用公司的文化产生转变。

当然，作为一个领导者我们首先必须强调，充沛的精力是做

重大工作的必备条件。若认为韦尔奇成功的秘密只在于工作量是

一种误解。精力充沛的意思并非跑得更快或是工作更努力。每个

人都可以一天工作16个小时，这个世界上充满了努力工作、为

了目前工作置未来的健康和家庭生活于不顾的主管。但如何分配

时间和如何激励别人是更为重要的。数量不再是竞争的优势，质

量才是最重要的。

把效率提高到最大，比把工时拖到最长要好得多。灰岭管理

学院的菲尔·贺格森估计，传统的经理人大约只用到他们真正能

力的40%。他们花10%的时间非常有效率地做重要的事，用

30%的时间取得可靠性，必使那10%确实有效。

经常和集中做重要的事才是聪明地工作，韦尔奇正是这样。

韦尔奇式聪明的工作有几个特点：

每一天都不一样，每一天都是挑战。韦尔奇喜欢问：“谁没

新点子了？”他常说：“如果你从来没有过新点子，不如辞职。我

们每天起床，都有一大堆的机会。如果你经营一家资产达700亿

美元的公司，你会做很多的错事，而可以加以改善的事情简直是

不计其数。我们要改善的事情随着时间会愈来愈多，而不会减

少。”以这种非常积极的态度来看，什么事都可以改善和解决，

而且这种态度确实有效。

剥掉外层。***必须不断地向更深处挖掘。他们必须剥掉