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第20章 变革提升企业的1（第5页）

样，书本越来越厚，印刷越来越讲究，封面越来越结实，插图质

量越来越高级。会议规模也越来越大，只有十几个人在场时，谁

也不想说什么。”

人见其长，而韦尔奇却见其短，他认为，由于对官方俗套的

侧重及对战略计划与控制的重视，GE这样的大公司所需要的骨

干企业精神被扼杀了，而对企业精神的扼杀比任何其他成分都更

使他感到难受。针对这种情况，从1985年开始，韦尔奇采纳了

经济学者熊彼得所言的“创造性的破坏”，进行了缩减层级，精

简人事等措施，打破了官僚主义作风赖以生存的载体，皮之不

存，毛将安附？就这样，官僚主义作风被扔到了大街上，从而也

为韦尔奇实现小公司的梦想奠定了坚实的基础，这样就往管理人

员的头脑中灌输了这样的思想——我不是监视者、检查者、乱出

主意者和审批者，而是建议者、提供方便者、合作者。

韦尔奇语录

因为一旦那些高墙，枷锁、壁垒去除之后，没有了官僚

作风的喧扰和争斗，所有的才干和精力都会在刹间倾泻出来，

所有的人员都获得了更多的

空间。

主动出击变革

韦尔奇是正确的，因为在这个世界上没有任何东西是一成不变的，没有任何东西是神圣得不可修凿的。

几乎所有的大型企业，诸如通用汽车公司、IBM以及美国电

话电报公司，都同样面临全球性的改变。许多一度前景看好的企

业似乎已经美景不在。惟有通用的变革，是目前惟一值得借鉴的

企业典范。

在早期，通用公司并未想到发展厨房里的各种电器产品，而

是集中于各种重电设备。仅有的消费性产品，是由灯及电扇。尽

管通用公司在1**4年推出电风扇，在1905年生产了熨斗，在

1908年开发烤面包机成功，但它对发展厨房电器产品，仍持谨

慎的态度。

在看到休斯及李察逊的成功例子后，通用认为时机已经成

熟，并开始对各种电气化烹饪设备及冰箱进行研究，但后来决定

将这方面的业务与太平洋电热与休斯电热公司合并。这家新公司

提供一系列家用电器产品，包括暖炉、电炉、电咖啡炉、缝纫机

及三种电熨斗。

1913年，科芬成为通用公司的董事长，而艾德·莱斯继任为

总裁。在莱斯任总裁的期间，通用公司生产出更多的电器产品，

这在一个国家工业化的过程中是非常需要的。