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第20章 变革提升企业的1（第4页）

自己的名字究竟有什么用？

正是这些活生生的不合时代走向的事实才促使了韦尔奇产生

了革新的想法，从而采取了一系列的行动。比如，减少层次、无

边界、裁员等等。

以上是那个时代的GE带给韦尔奇的“硬”感觉，那“软”

的感觉又是什么样子的呢？

当时的GE员工都把目光放在数字上面，没有谁会顾及比如

“质量、卓越、人性因素”等“软”话题。这种状况让韦尔奇很

是失望，但他没有泄气，相反，他萌生了追求“新感觉”的强烈

愿望，接下来的日子里，他用不厌其烦的演说和种种独具匠心的

行为把“软价值”注入GE，就像一个虔

诚的布道的教徒。他的

目标就是让GE成为“拉动P的火车头，而不是跟着跑的车

厢”。

总之，革新思想是引导韦尔奇一步一步登上“全球第一

CEO”宝座的一颗璀灿的明星，也是每一个企业家，每一个人提

高应变能力的基础。尤其是当今竞争进入白热化的全球背景下，

这一思想愈加显得重要了。

韦尔奇语录

战略并不是一个详细的行动计划。它是一个

中心思想在不断变化的环境中的发展演变。

摒弃官僚主义作风

“这个计划系统最初建立时，相当富有生气”。韦尔奇评论说。但是结果出出错了管理人员相互指挥、相互控制的局面，使人们没时间去决定企业该怎么经营了。

说到韦尔奇对管理的革新，就不能不再次提到他对官僚主义

的无情批判和彻底根除。

80年代的通用盛行的官僚主义作风和通用的存在一样，也

是“历史悠久”的。但那时，人们并不认为“官僚主义”是个多

么肮脏的字眼。人们会说：“实际上，它在某种程度上代表着组

织和程序。你有个老板，他有个老板，别人也有个老板，你通过

这个渠道写报告，他也一样——有程序的企业就是这样管理的。”

没错，直至80年代，美国企业的成功从某种意义上讲，都可以

看作是以严谨、程序、层级、权威、遵从为主要内容的官僚主义

作风的成功。

“这个计划系统最初建立时，相当富有生气。”韦尔奇评论

说。但是结果出现了管理人员相互指挥、相互控制的局面，使人

们没时间去决定企业该怎么经营了。“我们雇用了一个计划负责

人，他又雇用了两个副总裁，接着，他又雇用一位计划员。这