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第25章 变革提升企业的6（第7页）

康柏花费了大量的时间去定义和发展其文化。

康柏注重纪律、协调、不懈和团结一致。这是在瞬息万变的

工业中

的生存方式。这些特征具有许多价值，但是也许最重要的

是协力合作。那意味着要尊重别人并以此赢得尊重。

没有任何管理体制能够强迫人们去做他们不想做的事情。所

以我们开创康柏时，我们最基本的原则是创造一种环境，使人们

热心于公司而不会因繁文缛节和不必要的负担而遭受挫折。当你

一年里日复一日地来工作时，表面的事情迅速趋于陈旧。你会发

现要不就是你喜欢工作且因之发奋图强，要不就是你被工作拖垮

了。

这不是你如何努力工作的问题。有的人像康柏一样，像任何

其他公司一样努力工作，也许会更努力。但是这里的工作并不是

辛苦而令人讨厌的工作。它不会让人在消极的事情上耗尽精力。

它不意味着击败在公司里攻击你的人，或是从事非生产性工作。

人们不喜欢那些东西，他们最终会离开。但是如果你将80%或

90%，如果你真的幸运的话，将98%或99%的时间用在生产性

事务上，你便会有一种成就感。

为什么企业文化对你来说如此重要呢？罗德·坎恩说：

“我们的文化设计是，在公司的成长过程中保持一个小公司

特有的活力。1983年，我们极其迅速地成长。我们发现官僚主

义悄然而至，发展周期慢慢延长。在此关头，我认识到公司对我

来说正发展得过于庞大以至无法事必躬亲，或者是对管理部门来

说无法通过严格的计划和汇报工作来托管和实施发展周期的缩

短。试图把缩短发展周期强加于人只会导致悲惨的失败。

“我得出结论，我们真正要做的是告诉大家他们所从事的工

作的好处是什么。我想让人们了解，他们将作为一个集体去工作

和他们将在工作中齐头并进的事实。我想让他们看到我们所从事

的行之有效的工作并自觉地努力保持小公司的优势。我们1984

年开始这样做，而且我们一直在这样做。这就是我们公司的季度

会议的全部内容。我们在公司全体会议上聚集起所有的人来讨论

康柏。最典型的是，我们在附近的一所能容纳约2000人的教堂

内用了两整天的时间召开了4次会议。我们回顾上一季度的业

绩，播放两部录像，提出各种各样的议题，如拓展校园市场或者

在办公室内禁烟等等，尔后回答问题。每个人都把保持公司文化

作为个人的职责——在我们发展壮大之际保持小公司的优良品

质。”

瞧，也在做和韦尔奇一样的工作。

另一则案例是法国最大的公司之一——伦宏·波伦克公司。

它的首席执行官——简·伦纳·福图是在19**年接任该职务的。