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第1章 管理不断学习的1（第7页）

调查失职的问题。

私下里，韦尔奇警告奧尔，整顿国防工业企业可能需要花上数

年的时间。他后来召集17位其他国防厂商的***，成立一个称

为“国防工业企业伦理与行为发起会”的新组织。这个后来扩大为

50多个厂商加入的团体，起草了一份一直没有兑现的国防工业伦

理规范。它也要求一家独立的会计事务所每年对所有会员遵循的

情形进行监察。

在损失控制方面，韦尔奇的努力完全成功。从他会晤奥尔之

后的第二天起，美国政府就开始重新购买通用的产品。只有航天

系统依然被排除在外，共长达五个月之久——一个尚可容忍的处

罚，而韦尔奇则认为非常值得。是年他向股东报告，这些终止买卖

处罚对通用的财务“无重大影响”。

工作时间记录卡舞弊案对通用最深远的影响，就是通用从此

更严格及有系统地要求遵守伦理。这项政策让政府大感吃惊的原

因之一，是通用采取一个全新的政策声明，对于每种通用可能发生

的违法行为订有明确的责任归属。从1985年起，公司要求主管必

须对“不当领导及缺乏勤勉”而使部属从事不当行为负起责任。遵

守伦理也成为工作职掌和绩效评估的一部分。几乎克劳顿维尔的

每项课程都会加入伦理学的部分，作为成功企业的先决条件。

如同韦尔奇提醒通用的主管所说的：

“在有关清白和公司政策方面，信息非常明确。你们必须对自

己组织的行为负责。擒贼擒王，公司对于任何人有任何违法行为，

绝不宽贷。”

虽然韦尔奇对外的公开声明依然谨慎谦逊，但是他对通用主

管的内部演讲或是讨论则毫不客气。他形容这个制度因长久以来

政府和国防承包厂商的关系太过密切而出了问题。他明白地表示

通用绝不允许有丝毫逾越道德规范的行为。

韦尔奇利用所有可用的媒体，将这项信息传达给员工。如同

他自己解释的：“你无法将清白的监督建立在制度上，正如质量的

检查无法深入生产的机器。能够产生差别的事情，在于通过坚持

不懈的、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或是走旁门左

道，以此来改变文化。”在备忘录和演讲中，韦尔奇不断地解释这种

新态度。为了强化它的效果，通用创造出新的训练程序、散发海

报，甚至在某些企业的工作时间记录卡上，以明显的粗体字打上

“多要价是非法行为”的字样。

（本章完）