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第28章 策略有目标与2(第1页)

科尔在课堂外同样要求无界限的行为方式。当他1994年3

月开始负责克劳顿维尔时,他认识到他将对通用公司执行委员会

负责。在一次执委会即将召开之时,他注意到一个人坐在会议大

厅之外,就问他在干什么。

“如果有技术问题,我就有事情要干了。”这个人自豪地解释

到。

科尔吃了一惊。他谈论的是哪种技术问题呢?

这个人平静地说:“比如说投影机上面的灯泡需要换一个

了。”科尔简直不敢相信自己的耳朵,他对自己说:“我们的会议

室又有博士又有工程师,我们难道真的需要这人呆在会议室外

吗?”

科尔平静而坚定地对这个人说:“这会议室里包括董事长在

内有五个工程师,我打赌其中肯定有一个人会换灯泡。”

科尔要那个人回到自己原来的工作岗位上,这又打破了通用

的另一个界限。

韦尔奇认为,合力促进可以加强与顾客和供应商的联系,有

助于消除公司的外部界限。韦尔奇说,发展无界限的好学精神是

“合力促进”计划最重要的成果,这种文化规范了通用员工的行

为准则。“今天,我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受

这种规范的员工。”

韦尔奇的无边界观点长久地吸引着通用公司执行委员会副主

席和执行官。

80年代初期,当韦尔奇开始使用开放这个词来描述无界限

概念时,弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件有意义的事情。他希

望每个人都高度地参与其中。并且,弗里斯科说到:“他相信那

概念是所提倡的事情——面对实际,借鉴其他优秀案例,反对官

僚作风,消除所谓神圣的教条。假如你是一个年青人,加入了一

个传统的公司,你将服从于你所遇到的官僚机构的自大和傲慢,

这在任何组织都是如此。我们也曾经经历过其他人所遭受到的痛

苦。这股清新的风(杰克·韦尔奇所提倡的)终于刮起来了,并

且说:‘你能挑战任何事情。’这是我所发现最令人兴奋的事情。”

在1993年写给股东的信中,韦尔奇说:

我们让供应商参与我们的设计和生产过程,而不仅仅视他们

为卖主,让他们留在等候室里。这意味着让我们的客户如英国航

空、东京电机、CSX加入进来,共同设计新的喷气式发动机、具

有重大意义的汽轮机、新的交流机车,或让一群医生帮助我们发

展新的超声系统。

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