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第24章 变革提升企业的5（第2页）

的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创

造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部门要

互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种

模式。

在铸就通用的商业模式时，韦尔奇坚信，他不会让任何批评

对自己产生影响。当他被问及如何决定通用的哪些业务将被保留

时，他拿起铅笔和纸画了三个圈，第一个圈代表通用的核心业

务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表通用的服务

业务。

“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世

纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发

展的事业部。”

事实上，在1983年提出上述划时代的经营战略之前，韦尔

奇就已经用三年的时间研究了该公司所面临的问题。

早在1981年12月，韦尔奇就认为，20世纪80年代美国企

业的最大敌人是通货膨胀，这会导致全球的经济增长率降低，并

意味着：“一些只能提供中下等级产品或服务的公司将越来越没

有生存的空间。在经济低增长的环境中，胜利者将是这样的公

司，它们能辨认出哪些产业在未来会有真正的发展，并坚信所投

入的每个事业都能保持第一名或第二名的优势。这些公司将以精

简的人事、低下的生产及经销成本、高质量的产品及服务、技术

创新和全球行销观念作为它们胜利的根基。”

尽管他当时并未说明哪些产业在哪一个圈内，以及哪些产业

不在这三个圆圈之内，但从他在1981年的年度报告中，还是可

以看出一些端倪。他在年度报告中写道：“我们的注意力将会集

中在那些更具有前瞻性的产业上，如工程材料、信息服务、金融

服务、制造服务及医疗系统等。”

在再造商业模式时，设计得再好的商业模式也不可能永恒。

商业界必须根据客户需求的变化以及市场竞争形势的演变做出调

整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总

结出以下六种再造商业模式的途径：

第一：通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出

售业务来重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有

趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成

了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国VivendiUniversal

公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户

网站业务向消费提供前者的内容服务。经过几番兼并收购，

Seagram公司当初的商业模式已不复存在。

第二：发掘现有能力，增加新的商业模式。有些公司围绕自