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第25章 变革提升企业的6（第2页）

原因，那就是韦尔奇个人非常喜欢积极地交流了。在他所喜欢的

活动中，除了体育运动，大概排在第二位的就是与人交流，积极

的冲突了，他认为，与人交流、积极的冲突才能获得思想的碰

撞、信息的反馈，从而能获得好的观点和想法。而克劳顿维尔恰

恰为他提供了这样一个论坛。他说：“我很容易陷在克劳顿维尔，

我的时间有很大一部分是在那儿度过的。我每个月都要去克劳顿

维尔一两次，每次都要待上4个小时。在过去21年的课程里，

我有机会与将近18000名GE经理进行了直接的沟通。来到克劳

顿维尔总是自己便感到年轻了，这是我最喜欢的工作内容之一。

无论什么时候去克劳顿维尔，我从不发表演讲。我喜欢公开

而广泛的交流。学员们教给我的与我教给他们的一样多。我成为

一个助推器，帮助所有人相互取长补短。我把我的想法带到每一

间课堂上，通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希望每一个

人都能给我以反馈和挑战。

众所周知，所有韦尔奇的早期行为都是旨在减少官僚工义以

及将通用电气塑造为一个反应敏捷的竞争者。

最初发起的****，结束了统治通用电气以及其他大型企

业几十年的以严格的命令和控制为特征的管理风格。此后韦尔奇

又认识到了某些别的商业领导者没有认识到的东西：如何提升一

个企业的生产力和竞争

力的答案并不存在于某些管理时尚或者理

论之中，而是存在于完成企业工作的人的心灵和脑海之中。然而

问题远没有解决。虽然硬件革命对GE的经济状况大有帮助，使

公司长远来看更具竞争力，但是它却对许多雇员产生了难以预测

的影响，使他们陷入了某种困窘，他们的许多衡量标准被砍掉。

尽管是幸存者，却很难从那令人心惊肉跳的裁员风暴中完全解脱

出来，面对不确定的未来，他们总有一种惴惴不安的感觉。很明

显，通用电气已不再保证终生职业。另外，精简机构之后，雇员

们感到工作负担不但没有减轻反而加重了。

一位公司的工程师写了一封信给《财富》杂志的编辑，信中

反映了人们的这种痛苦感觉：“每周必须用90小时才能完成工作

任务的经理和专业人员常遭到韦尔奇的责骂，我认识很多这样的

人，我自己也是其中的一个。我们把时间花在为客户服务、工程

设计、产品开发、产品制造、降低成本、质量控制、追查故障原

因等方面，难道我们干的是没用的官僚工作？因为我们的许多同

事被韦尔奇清洗了。”

在发电企业负责生产的总经理吉姆。卡特承认：“工人们除了

完成你指定的任务之外，其他什么事情都不会多做一点儿，其中

没有人的热情，也没有人的灵感。”看来，经理和工人们不是联

手合作改进企业的工作，而是用带着敌意的眼光互相观望。一名