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第10章 企业速度简捷4（第3页）

“我们必须找到结合能量、资源的方法，改造成虽然是大公司，

却拥有小公司的渴求、灵活和狂热。”韦尔奇说。

韦尔奇感觉到小而灵活的公司有巨大的竞争优势：

第一，小公司有更好的沟通。没有官僚体制的啰啰嗦嗦，人们

听的同时也在说；更因为人比较少，他们通常也更能认识和了解彼

此。

其次，小公司行动较快。它们清楚在市场上犹豫不决的代价。

第三，小公司里有较少的层级和粉饰，***的表现会清楚地

显露出来。他们的表现和影响，大家都很清楚。

最后，小公司的浪费也比较少。它们花较少的时间在无穷无

尽的审察、认可、打通关节及文件上。人较少，因此只做重要的事。

它们的人可以自由地把自己的精力和注意放在市场上，而不是和

官僚体制对抗。

韦尔奇的目标，就是要让通用尽可能地变成轻巧、敏捷的小公

司，他是怎么做的呢？

首先，他处理掉整个第二和第三个层级的管理阶段——也就

是部门和小组。在80年代，各事业的***要向副董事长报告，

副董事长再向执行副董事长报告，这些人各自都有自己的班底。

韦尔奇改变了这个现象，使得14名事业***可能直接向董事长

办公室里的3个人报告——韦尔奇和他的两位副董事长。

新的安排被证明是惊人的干净利落、简单有效。主意、创见和

决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉

闷的道道审批所阻塞和扭曲……

现在办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操

作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方

主义让位于日益增长的同一感和共同目标感。

在修整官僚层级、改变高级主管的监督角色后，韦尔奇又迈出

了另一大步，在1998年设计出“合力促进”计划，因而在通用的组

织里，注入更多小公司的灵魂。虽然这位董事长当时并不知道，但

“合力促进”计划后来经证实是他最重要的创意之一，而且这也是

这家公司数十年后仍可验证的事实。

下面我们具体研究一下韦尔奇是如何通过减少管理层次，提

高管理效率，从而实现其“小公司之梦”的。

在韦尔奇担任通用电气最高负责人之前，多数企业负责人要

向一个集团负责人汇报，部门负责人向业务最高负责人汇报。每