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chater08 中层败在三思维 平面思（第1页）

维线性思维、功过思维

平面思维暴露中层软肋

某中层管理者给自己制定了一个目标：今年要实现一千万元的销售额！

为了这个目标，他制订了一年的工作计划：谁做什么、谁负责什么、要达成什么样的目标……一切都构思得很好，只要手下的人按照他的计划按部就班地去做，一千万元的目标绝不是问题。

该中层管理者觉得胜券在握，一切都落实到人头上了嘛！

他也确信，每个员工都有完成相应任务的能力。“剩下的事情就看他们的了”，他感觉自己已经高枕无忧，升职加薪指日可待。可是，半年之后一盘点，销售额仅仅达到三百万元，有好几个员工都没能完成预定的任务。

怎么回事？这个中层管理者赶紧询问，每个员工都给出了自己的理由：

员工A五月份刚结婚，折腾婚礼、休婚假，耽误了半个多月的时间，任务再要紧，总不能不让人家结婚吧？

员工B离职走了，新来的员工顶替他的位置，业务不熟练，所以没完成任务，情有可原。

员工C大病一场，虽然病愈之后马上恢复工作，可由于精神状态和身体状况都不太理想，所以工作效率不太高，没有完成任务。对于这样的员工，虽然他没有完成任务，但也不好苛责，人家也算是“带病坚持”了。

总之，各有各的原因、各有各的苦衷，可不管怎么样，阶段性的任务终究是没有完成。于是，这个中层管理者开始着急起来。在下半年的时间里，他着手强化目标责任，强化绩效考核，希望让所有员工都紧张起来，不仅要完成下半年的任务，还要把上半年的任务补齐。

如此一来，每个人的工作压力都陡然增大。那些上半年没有“掉链子”的员工心想：“我又没做错什么，为什么还要代人受过？”那些没有完成任务的员工则想：“我经历了这么多的事情，你一点都不体谅我，还变本加厉，这是什么领导？”

人心散了，队伍更不好带了。下半年的任务，最终没有完成。这个中层管理者忙忙碌碌一年，却没能得到自己想要的结果，事已至此，他想弄明白，自己究竟错在哪儿。

其实，这位中层犯的错，就是思维过于平面化。

平面化的管理思维，指的是在管理中将所有的环节都想得过于理想化，完全没有深入思考问题的多种可能性，简单来说就是“太天真了”。

平面管理思维有一个最大的弊病，就是管理者往往默认员工和自己一样重视目标、重视责任、重视工作；以为自己把目标分解得很清晰，员工就一定能够保质保量地完成。然而，在现实工作中，我们都有体会，这几乎是不可能的事。

尽管我们之前一直强调，中层管理者要加强“目标管理”，但中层管理者必须要明白，这里所说的目标是“自我目标”。

也就是说，你要通过管理自己的目标，带动团队进步，而不是简单地把自己大目标分解成几个小目标，然后直接抛给员工，让他们把你的目标当成自己的目标去完成，这是不科学的。

要理解这一点，你需要知道，员工是怎么看待目标的。不是所有的员工都和你的思想处于同一水平，还有很大一部分员工，对待目标存在着错误的态度：·第一种态度：认为目标是一个“累赘”

或许，在管理者看来，目标意味着光明的前景，以及可以实现的美好未来。可在有些员工心目中，你交付给他的目标就是一个累赘。他们会想：让我完成这个目标，不就是为了考核我吗？真累！就算是我完成了目标又怎么样？大部分功劳也不是我的！

这是不少员工内心真实的想法。透过这一点，我们也不难看出：不管做什么，只要是需要通过努力来完成别人制定的标准，往往都会让人产生懈怠情绪。对此，管理者该怎么办？

办法只有一个，就是让你目标变成他的目标！

比如，在安排工作的时候，不要直接说：“你今年的销售额必须完成50万元。”而是要说：“你打算完成多少万元的销售额？”如果员工的目标比你预期得还要高，那自然最好。

如果他的目标比你预期得低，你可以说：“只完成30万元的话，恐怕你只能获得××元的报酬。我知道你刚结婚，又买了房子，年轻人现在的生活压力大，所以更要努力，力争上游啊。”

通过引导的方式，让员工自动调高目标。如此一来，就把你的目标变成了他的目标。当一个人知道事情是为自己而做的时候，便不会有怨言，能迸发出持久的动力。

·第二种态度：没有把目标当成“硬指标”

管理者可能认为目标就要不折不扣地完成，但不少员工在领到目标后的第一时间，就已经在心里把目标打了一个折扣：“50万元的销售额？好有压力啊！估计我完成45万元，就差不多了。”然后，随着任务的进行，他会不自觉地调低自己的期望值。

人们都说：“我能，是因为我相信能。”同理，“我不能”，是因为从一开始就觉得“不能”。如果员工从始到终没有完成目标的决心，那他肯定很难完成任务。这个时候，你需要修改一下自己的奖励制度了。

之前，你的奖励制度可能是这样的：完成10万元奖励5000元，完成20万元给1。5万元，完成30万元给3万元，完成40万元给4。5万元，完成50万元给7万元……尽管也是阶梯式的奖励制度，可在50万元这个关键节点上，奖励力度并没有一个质的提升。

现在，你不妨尝试这样做：完成10万元奖励5000元，完成30万元奖励1万元，完成30万元奖励2万元，完成40万元奖励3万元，完成50万元奖励11万元。

其实，总的奖金额度没有变化，可在50万元这个目标节点上，奖励金额陡然增大。这个时候，员工必然死死盯住这个目标额度，为之付出最大的努力。心态变了，完成任务的动机更强了，自然会有更好的结果。

了解了员工看待目标的心态之后，中层只要稍微做出一些调整，就可以让自己从平面管理的怪圈里走出来。而且，随着对员工心态了解得越来越多，中层们也会愈发深刻地体会到一些管理中的事实。

首先，麻木接受目标的员工，不见得就是好员工。他们很可能对目标缺乏思考，麻木接受，然后麻木执行。这样的员工，最后很有可能无法完成目标。其次，每个人都希望做自己喜欢的、愿意做的事，或者说做自己认为是自己决定的事情，不愿意被控制。

明白了这两点，中层们不但能够更加精通“目标管理”，还可以将其引申到管理过程的方方面面。不夸张地说，你可能会在管理上发生天翻地覆的变化。

·管理的着眼点会发生变化

传统管理者对于管理的着眼点，其实是比较落后的。他们更重视用考核的方式总结过去，而不懂得用管理去引领未来。