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中 篇中层新挑战（第3页）

吉尔的努力得到了佳士得公司的认可，公司对他信任有加，上级领导甚至把艺术品宝库的钥匙都交给了他。

有一次，佳士得拍卖行准备在伦敦举办一次重大活动，他们需要一位能够认识所有重要客户和名人的接待者。符合这个标准的员工在佳士得拍卖行只有一位，就是吉尔。于是，公司总裁邀请吉尔和太太一同前往伦敦。

吉尔之前从来没有离开过纽约，这一次，他乘坐着飞机来到了伦敦。机场里停着一辆加长林肯——这辆豪车是为佳士得拍卖行为自己最好的员工吉尔准备的。乘坐着豪车来到了伦敦拍卖行的门口，虽然吉尔在这里依然是一位门童，但他感到了无上的荣耀。怀着对公司的感恩之情、对工作的赤诚之心，吉尔圆满地完成了任务。

35年时间过去了，吉尔要退休了。公司为了表彰他在自己工作岗位上的认真和严谨，为他筹备了盛大的退休酒会，并宣布他将以公司副总裁的身份和待遇退休。

事实上，在我们的企业中，就很可能存在着像吉尔一样的员工。

和这样的员工相处，最重要的是给予他们足够的尊重，并让团队中的所有成员都能体会到“工作没有高低贵贱，只是各有分工不同”的真谛，从而激发出团队的凝聚力和执行力。同时，让这些愿意默默付出而不计较职位高低的老员工，在团队中拥有比较高的地位和相应的报酬，也会让所有员工都能对自己当前的工作充满希望和敬畏。

如果不能与德高望重的老员工融洽相处，可能会带来很大的负面影响。由于这些老员工在团队甚至是单位里都有着较强的话语权，他们的存在可能会在某些时候“削弱”中层领导的权威性。有些中层急于掌控团队、树立权威，因而与这些老员工产生了一些不睦，结果是很容易造成团队的“分化”。

为了避免这种现象的发生，新中层要确立“三个意识”：·第一个意识：目标意识

新中层要明白自己的目标是什么，更要让下属明白团队的目标是什么。只有把个人目标和团队目标合二为一，才能赢得所有人包括那些老员工的认可。只要大家的目标是一致的，就算是有分歧甚至是小的冲突，也能够“就事论事”地讨论问题、处理问题。

·第二个意识：沟通意识

很多时候，中层管理者与老员工之所以产生间隙，是因为沟通不足。大部分人都更愿意与自己的同龄人沟通，总觉得年岁差得稍大一些，就会存在代沟，这是人的常规思维。但是，作为一个团队的领导，你不能因为个人的“喜好”而差别对待，更不能忽视与老员工的沟通。相反，你应该更加积极、主动地与他们沟通，因为这些老员工大都不会主动袒露心声，你要主动打开话匣子，与他们交心。

·第三个意识：授权意识

很多新中层上任之后把自己手中的权力抓得过紧，凡事都要过问，事必躬亲。而那些德高望重的老员工，自尊心一般都很强，在专业领域内有他们自己的信心。如果中层把他们管得太死，干预得太多，势必引起他们的不满。所以，新中层要有授权意识，特别是对于那些德高望重的老员工，充分信任他们，大胆授权，反而更能激发其工作的积极性。

旧同事变成新下属，怎么办？

不少新中层上任之后都会遇到一个颇为头疼的问题：曾经的老同事如今变成了新下属。面对角色身份的转变，对这些老同事主动示好给予优待会造成公平性的问题，给压力又会遭遇抵抗更加破坏双方关系。到底该怎么处理才好？

这对于中层的确是一个难题。我们都知道，人际交往是有惯性的，当你习惯了用某种方式与一个人接触之后，就会不自觉地将这种模式一直延续下去。但是，随着双方角色的转变，再沿用固有的相处模式，就会成为一种阻力，影响新中层的工作推进。

张某在一家国有企业任职，由于他能力出众，所以仅仅用了两年时间就晋升到了管理岗位上。张某感觉压力很大，一方面，他希望自己能够在管理岗位上不辱使命，发挥自己的能力；可另一方面，他现在的下属都是曾经的同事，这些同事的工龄大都比他长，自他进入公司之后，同事们给过他很多帮助。就在一个月以前，张某还管这些同事叫“哥”“姐”，他们则称呼他为“小张”，甚至连小张现在的女朋友都是其中一位女性同事给介绍的。可是现在，同事们见了他都叫“张经理”，虽然这是正常现象，但张某总感觉有些别扭，他总是回应说：“大家还是称呼我小张吧，咱们还像从前那样就好了。”

张某觉得自己的做法是对的，这样可以显得自己没有架子，“平易近人”，能够赢得同事的好感，从而让工作更容易进行下去。然而，事与愿违。他现在的角色变了，可跟旧下属的相处方式却没有随之改变。在那些下属看来，似乎一切都和从前一样，唯一不同的是，现在的部门没有“真正的领导”了。

日子久了，大家的心态都发生了一些变化。张某发现，自己根本没办法在部门里建立真正的“权威”，这直接导致任务执行不下去，开会讨论不出结果，有时下属甚至还跟他讨价还价……这样的状态形成之后，张某再想扭转，发现异常困难。

当他一直无法有效地管理自己的团队时，上司便开始质疑他的能力，这让张某的处境很尴尬。

最后，在做了几个月的中层领导后，张某主动选择了离开。

新官上任后，要立刻管理旧同事，不少人都有过和张某类似的经历。在同一个团队里工作的人，本来大家的身份、地位等各方面都是平等的。突然间，其中的一个人被提升了，团队本身的“平衡状态”就被打破了。

对新中层来讲，平衡状态被打破未必是一件坏事。只有旧的平衡被打破，才能够建立起新的平衡。真正的问题在于，当角色改变后，相处的模式有没有转变，这才是重点。

当然，不是说新中层上位之后，一定要通过某种手段在旧同事面前“立威”“摆谱”，这也是一种极端的手段，不可取。

新中层想要改变相处的模式，还有其他可以借鉴的方式。通常来说，需要从以下几个方面入手：·共事模式从合作转化为支持

新中层上位前，与同事共事的模式是“合作模式”，有事儿大家一起干、一起商量。但是，新中层上位后，要下意识地“避开合作”，意思就是，你不要再像从前一样，和大家做同样的事情。现在，你的位置变了，角色变了，如果你做的事情没变，大家就不会真正意识到你的身份和职位与从前不一样了。

所以，新中层上位之后，对于同事的工作要从合作转变为支持。具体来说就是，要对同事给予方向上的支持、政策上的支持和关键技术的支持，要把自己当成的团队的“保姆”，没有高高在上的姿态，却能无微不至地给予帮助。

·从商量型沟通转化为决断型沟通新中层上任之后，面对自己的老同事，往往不好意思直接下命令，凡事还是商量着来。其实，这种处理方式是不对的。

有些事情可以商量，但有些事情不能商量。在不能商量的事情上，你一定要敢于决断，让对方明白——事情就按我说的办，出了问题我负责。

身为中层的你，如果不能采用决断型沟通的方式与旧同事相处，那么在旧同事眼中，你依然是那个不敢负责任的“一般员工”，这对于你树立权威是很不利的。所以，新中层要敢于决断，并通过决断来改变旧同事对你的认识，树立自己的威信。

·工作方式从共赢到激励

同事关系是共赢的关系——大家一起合作做某件事情，做好了大家都有好处。可是，晋升为新中层后，你不能再以这样的态度对待旧同事。过去，团队的利益是大家一起争取来的；现在，你是团队的领导，你在团队中的角色不是“争取利益”