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第23章 变革提升企业的4（第5页）

有时能盈利，有时却不能盈利的企业。第二次世界大战后，五六

十年代的繁荣期使通用电气公司这样的大企业可以一帆风顺地度

过暴风雨，这些暴风雨对有些企业产生影响，但是对另外一些企

业却没有什么影响。由于国外的竞争日益激烈，80年代和90年

代面对的不是暴风雨，而是毁灭性的飓风，它发出威胁，要将所

有企业统统毁掉。

韦尔奇给通用电气公司定的策略是非同寻常的：他要通用电

气公司的所有企业都在市场上占领统治地位。然而他所管理的这

个大公司，有着经营门类广泛的350个企业，它们组合成43个

企业单位。很少有其他美国公司可以吹嘘自己拥有这么大的企业

集团，即使有的公司可以这样自诩，也比不上通用电气公司所涉

及的范围之广。韦尔奇说：“我们应该仅仅保留那些有机会获胜

的企业来搞竞争。”

韦尔奇开始动手了，这位通用电气的首席执行官拿出一张

纸，在上面画了3个圆圈：核心、技术与服务。在描绘通用电气

的未来时，他坚持通用电气所有的业务都必须融入上述3个圆圈

中的1个。那些不能融入其中1个圆圈的公司的管理者和员工知

道他们在通用电气的未来充其量也是有限的。

所有处于圆圈之外的企业将被改造、关闭或者出售。

圈子里面的企业有15个，这是韦尔奇认定在下一个十年中

最有可能在各自的领域中成为赢家的企业。处于圈子外面的企业

并非从此永远进了炼狱。实际上，通用电气公司采用了一个座右

铭作为对圈外企业的策略：“调整，关闭或出售。”吉姆·鲍曼解

释说：“假如可能对一个企业进行调整，然后将它拉进圈子里面

来，那当然好。但是最大的可能性是，我们会将这个企业出售给

更喜欢这个行业的公司。”

划在服务业的圈子里的企业有：信贷、信息服务、建筑与设

计服务，以及核能服务。划在高科技圈子里的企业有：工业电

子、医疗系统、工程材料、航空航天，以及飞机发动机。划在核

心圈子里的企业有：照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机

制造，以及承包设备制造。划在圈子外面的企业有：微电子、广

播、小型家电、开关齿轮、电缆电线、中央空调、拉德

石油、移

动通讯、电视与音响、大型发动机和发电机，以及大型变压器。

韦尔奇是根据什么来划分的呢？“我一直盯在竞争的角斗场

上。企业应当处于什么地位？企业在面对面与竞争对手遭遇时的

力量如何？企业的弱点是什么？假如我们竭尽了全力，在一两年

的竞争过程中，什么因素会击败我们？我们如何对付它们才能扭