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第23章 变革提升企业的4（第3页）

戏。”

IBM、惠普的向服务转型以及微软延伸垄断领域的多元化行

为，并没有进入到另一个非相关的行业。较之它们，中国的海

尔、联想，它们的多元化步子要迈得更大。除了要向IT服务转

型，联想的产品线也扩张到了PDA、手机等未来的主流移动通信

终端，并且联想还欲进军房地产和风险投资领域；家电领军者海

尔，携其品牌优势杀人了PC、手机市场已是人所共知，而最近

又传出了它将要杀人保险业，它们有一个共同的导师杰克·韦尔

奇。

通用创造了一个多远化的奇迹，杰克·韦尔奇的自传在中国

也十分热销。海尔、联想都欲走通用之路，打造一个新的多元化

“王国”的辉煌。但业界对于海尔、联想这种横空出世的跨行业

的多元化之路表示怀疑。很多专家认为，通用的成功不仅仅是因

为它拥有一批像韦尔奇这样的战略家和企业家，通用这个百年企

业所积累下的成功与失败的经验，以及美国特有的企业理念、规

则和机制也是极其重要的因素。因此，要走通用之路必须具备这

一系列的要素。如果没有看到这一点而走通用之路反而有可能使

中国的企业进入一个盲目扩张的误区而身陷困境。

从全球经济发展潮流看，跨行业的多元化经营总体来讲并不

是主流的经营模式。在美国“财富100强”的前十名公司10家

企业中，只有通用一家是跨行业的多元化大型企业集团，而绝大

多数超级跨国企业都有鲜明的主营业务。在韩国，多元化经营的

模式已经彻底失败，以现代、大宇为代表的多元化大型企业集团

在几年前几乎山穷水尽，从经济支柱走到了濒临倒闭的尴尬境

地。

跨行业的多元化经营之所以受到业界的怀疑，主要是因为企

业所要面临的风险过大，并且对企业的经营管理也是一个严峻的

挑战。成功的多元化经营能够充分地发挥企业的整体优势，分散

企业风险。但要做到这一点，必须要求多元化品类中的每一个品

类都要在同行业中名列前茅，杰克·韦尔奇也曾说过：“如果在一

个领域不能做到第一或第二的地位，就不要进入这个领域。”如

果做不到这一点，就无法达到规避风险的目的。因为，尽管多元

化企业将资金分散到若干个行业里，涉足了许多品类，但如果每

个品类都不占先，一旦经济不景气，就将面临着淘汰的危险，甚

至将拖垮整个企业。“巨人”、“春都”都曾经在中国显赫一时，

但由于盲目进入与自身主业毫不相关的多个领域，从而遭受到了

沉重的打击，并很快在市场中沉没。

但较之“巨人”和“春都”，今日的海尔和联想的实力显然